我们对许多企业家做了一个调研，问他们最关心的问题，大家几乎众口一词：我们现在最关心的就是企业现金流，我们的现金流到底能用多久？
李若山
复旦大学管理学院会计学系教授
现金，说穿了就是余粮。
在电影《甲方乙方》中，灾荒之年来了，地主一看家里粮食不多，就叫狗腿子到张佃户家把租子收回来。这就像很多企业的应收账款，疫情来了，就得先收回来。
狗腿子回来说张佃户交不起租子，地主急了，说地主家也没有余粮了，要按合同办事。合同规定，租子交不上来，拿张佃户家的大丫头抵债。大丫头走西口找不到了，合同还有第二条，大丫头不在，就要二丫头。但二丫头被李地主家拿走了，两头都拿不回来，就把张佃户拿过来。
电影《甲方乙方》剧照
一旦地主家里余粮不多了，地主就要想尽办法按照合同在其他地方找粮食。疫情之下，企业怎么按合同找粮食？我觉得有三家企业非常典型，用了三种方法。
第一种方法，种地的全部赶走，自己出去要饭！
代表企业是K歌之王，这是一家小有名气的企业，有一定的声誉和市场能力。原本K歌之王通知所有员工1月29号复工，结果复工前一天，K歌之王宣布企业解散，进行清算。所有员工，无论是高层还是低层，都按照合同办事。员工先领半个月工资，签解聘合同再给半个月工资。结果佃户不干了，你这个企业还有点名气，没宣布清算只把员工先清算出来。企业说这个合同你不签，我还有第二个合同。我是有限责任公司，按照法律按照合同30%的员工不同意拿一个月工资走人，按合同办，按清算程序把企业先清算掉。如果按照企业清算，员工连一个月工资都拿不到。所以大部分员工都选择拿一个月工资走人。
第二种方法，先养着种地人，还可以再吃三个月，等吃光了再去要饭。
代表企业是西贝，把银行存款、手头现金拿出来盘一盘，发现天天发工资三个月就要坐吃山空。我现在还有一点钱，还养得起员工，但是如果疫情三个月还不结束，就关门歇业，你走你的阳光道，我走我的独木桥。
第三种方法，准备卖房子、卖家产，也要坚持把种地人养下来。
代表企业是老乡鸡。疫情对餐饮业的影响最大，老乡鸡的部分员工联名写信，表示希望企业降薪渡过目前的难关，等以后疫情过了再补贴回来。企业录视频回应，账上的现金两三月发完后，如果疫情还没有过去，企业可以卖房子、卖地养着员工，可以维持很长时间。
三种方法哪种好，哪种不好，今天我就来讲讲我自己的一些观点。
现在疫情期间，大家都比较恐慌，就像灰犀牛理论一样，一个不知情的危险突然来临时，会把你的恐惧放大，模糊你的判断力。前面三种方法让我想起了赵本山和小沈阳春节上表演的小品。小沈阳说人悲催的地方，就是人没了，钱还在，留了那么多钱在那里。赵本山说其实还有更悲催的事情，眼睛一闭，然后一睁，人还在，钱没有了，日子过不下去了。
钱跟人跟企业之间的关系，在疫情之下其实很容易考量出来。我个人感觉这次疫情对我们来讲是个灾难，但也是一次阅兵，一种考验。
我个人的观点跟大家有点不太一样。当经济一片向好的时候，资本市场都在涨的时候，我想告诉大家，风险是涨出来的，涨到一定程度，一定会砸下去。但我有一句话要告诉大家，机会是跌出来的，如果都是平等，你没有机会，只有大起大落，对企业来讲就是很好的机会。
疫情实际上就是洗牌，去库存去杠杆。等疫情过了以后，经济反弹起的时候，对很多企业来讲确实有很大的机会。
我今天重点讲的是疫情下的现金管理。在此之前，我们先讲一讲一般情况下，我们怎么管理现金。
第一阶段，送给你的现金。
企业刚刚起步的时候，第一桶金是最难的。刚开始创业时，一定要让股东投入资金。如果你的商业模式计划很好，股东就会给你送钱，这是第一步，叫筹资中的现金流。
第二阶段，经营中的现金流。
收入不一定代表现金流，成本也不一定代表现金支出。当企业进入经营期开始种粮时，我们希望在一个周期之内，收上来的粮食要大于我们支出的粮食。创业期一过，哪怕你的利润账面上再低，只要现金流好，就可以维护下去，所以到了第二阶段，种粮的时候不看利润多少，不管销售收入多少，只看你真金白银结余的现金还有多少。
关键要看经营中的现金流有多少
第三阶段，扩张。
企业进入新的周期，扩张的时候钱不够怎么办？不要再去向股东要钱，可以先向银行借钱。当你有还款能力的时候，正常情况下，我们要向银行借钱。当我们向银行借钱以后，发现不仅仅自己本身经营得不错，上下游产业链也状况良好。这种情况下，我们要投资，可能是怎么去换些地去买点设备，参股其他公司的股权，目的是使我们的粮食更稳定，未来粮食更多，所以我们讲投资性的现金流扩张了，当然这是在风调雨顺的时候。
第四阶段，产业周期。
当一个周期走到顶端时，该给股东分红就分红，该给银行还债就还债，把初次性现金流慢慢流出去一部分。
这就是我们正常的几个现金阶段，但现在不一样，疫情之下，该收的收不回来了，该支出的还得支出，这种情况非常痛苦。
我认为，企业未来的发展，靠两个“信”：创业团队的信心、企业的信用。
如果一个企业的创业团队都没有信心，即使疫情过去，很多员工也会另谋高就。第一个“信”是给核心员工的信心，如果你先把所有员工全部解聘掉，以后谁还有信心？对一个没有信用的企业来说，即使风调雨顺也活不长，疫情来了你就第一个倒下。
在疫情的突发情况下，怎么处理我们的现金流，我觉得有几个原则。
第一，库存现金盘点。
有些银行存款不能动，有些保证金发都不能发，有些抵押也不能动，所以账上现金的库存要一一盘点核实。账上现金到底有多少余量，不要只看账面上的东西，要看看真金白银还有多少。
第二，紧急情况下的变现。
在紧急情况下，有些钱我们是可以想办法在短期内变现的。所以这种情况下，我们要理顺手上能够变现的票据、应收款等。要清楚如果现金流库存没有了，手上能接上去变现的现金大概有多少。
了解变现能力
第三，极限控制开支。
在当下，很多开支是完全不必要的。其实绝大部分企业最大的成本是人工。但随着人工智能发展，基层员工数目越来越少。在这种情况下，我们应该把成本控制做到极限。现在互联网技术发达，网上办公、线上交流可以省非常多的成本，也不影响我们正常的经营效益。所以怎么极限控制成本运行正受到考验。
第四，按合同办事。
在合同约定的时间内，该付的钱要付，该收的钱要收。衡量一家正常经营阶段的企业，就要看你的应收账款时间和应付账款的周转天数是不是差不多。如果差不多，企业的扩张运行风险就比较小。如果相差比较大，企业就会面临现金流危险。
我觉得疫情之下大家也不要太慌张，把上面提到的几点理顺以后活下来，以后我们的现金，我们的企业就会有一个美好的前程。
