2020年下半年起，小米拉开了有史以来最为激进的一场线下渠道改革序幕。
变革的开端，小米以河南为据点，打磨出了一套“河南模式”，它最核心的步骤就是简化业务模式和组织结构。小米想要省去层层厚织的多层级代理商模式，直接对应门店零售商。
彼时，在多年发展中没有被重视的小米线下业务只能用“混沌”来形容：渠道类型繁多复杂、不同渠道内耗严重、货权价权管理失控、区域之间各自为战……“河南模式”让这盘散沙看到了凝聚的可能性——这年7月，该模式被推至山东，8月，全国启动复刻。
同年12月，小米调整策略开启变革第二程。它的目标不再局限于自身，而是想要抓住时机扭转线下局势。它开始面向行业收编华为大渠道商，并决意反攻OPPO和vivo——根据测算，要想完成这个目标，小米需要开出3万家店。
至此，小米开始了高举高打的一年。2021年1月末，小米之家千店同开，并以月均千店的频率持续向线下碾压而去。截至10月底，小米之家门店数突破一万家。不仅是小米的中国区总操盘手卢伟冰，雷军也在此起彼伏的米粉欢呼声中为这些里程碑式节点多次发文站台。
除了门店数量猛增，小米还为这段改革之旅注入了“新零售”的名头。用电商方式做线下的“新思维”，线上线下做融合的“新模式”，还有以零售通为代表的“新工具”，都是卢伟冰眼中最自信的、不同于友商的小米式“新零售”。
然而，近三年时间过去，小米之家早已步入扩张瓶颈，门店数量徘徊在2021年末的水平之上。一部分在狂奔中开出的门店，已经在沉默中陆续关停。
更重要的是，这些门店没能成功服务于小米的高端战略，更没有从根本上推动小米中国区的销量。小米想象中的新零售魔力之夜没有如期降临。
这场声势浩大的线下渠道变革终究是归于沉寂，小米不得不沉下心来接受现实的鞭策与拷问。
从“扬帆”到“搁浅”
小米的线下渠道改革始于2020年6月在河南做的一场实验。作为全国出货量最大的省份之一，河南颇受小米重视。实验将市区中的“授权店”升级为“专卖店”，效果好的话，这可以帮小米提升4-5个点的利润率，并得到更高的单店GMV（总交易额）。
授权店和专卖店在模式、覆盖地域上有所差异。授权店规模小，主要在县区乡镇，合作商一次性将货品买断，再自行卖给消费者，小米运营参与度低；专卖店规模更大，主要在市区商圈，合作商交一定数额货款（类似押金），小米为其长期直供及返点，运营参与度高。从“授权”升级到“专卖”的实质，是小米希望加强对市区门店的统一管理，提高效率。
这场实验所衍生出来的渠道改革被命名为“扬帆计划”。2021年1月，这个计划被正式大规模推向全国，并对被抛弃的“专营店”模式渠道商产生巨大冲击，颇有刮骨疗毒的意味。
从扬帆计划开始，小米历经三次河南调研，并在此期间总结出以“简化业务模式和组织结构”为核心的河南模式。
已经离职的小米早期高管唐立告诉界面新闻，2019年，小米的线下策略还是“网格运营”。简单而言，小米将一座城市的门店按照网格状分配给不同网格商，小米负责供货，网格商负责管理，前者向后者进行返点。
这个模式的背后，是在线上尝尽甜头的小米一直以来对于自己开店、管理、投人的重资产投入存在恐惧心理，而这一模式也很快在内部被推倒。
唐立回忆称，雷军当时发现如果要推动网格模式，公司甚至有一大半人力会用不上。这约等于他认为网格模式过于轻资产。彼时恰逢卢伟冰加入小米不久，小米线下渠道开始转而参考后者的思路。
作为这个转变的重要承接，2020年下半年，华为芯片断供事件突如其来，为中国智能手机市场制造了一段窗口期，行业格局可能迎来巨变。
几乎在同一时期，小米将线下业务提到史无前例的高度，携“扬帆计划”和“河南模式”，在国内浩浩荡荡开启了线下渠道高举高打的一年。
2021年，小米开店狂奔，很多部门因此背上开店规模的KPI。
一处新的小米之家落地之前，分公司需要提交一份报告，其中包括对选址、客流的分析，以及对销量和利润的预估，不同规模的门店要达到相应利润目标才允许立项。但在那个阶段，即便分析报告不够详细，只要分公司的人认为可行，总部的人基本不会提出什么异议。
“最多的时候，新零售部门一天要审批100家店的合同。”在中国区新零售部门工作的许天记得，“根本来不及看所有细节，甚至可能只是简单审一下合同名称、机构代码是不是正确。”
很快，在2021年接近尾声的时候，小米之家门店数量突破一万。这一年，因为完成了万店的KPI，新零售部门拿到了S（最高级）的绩效评价。
也是在这时候，盲目扩张的弊端开始显现。“相当于原来一个区域可能只有一家店，现在变成了三五家店，不见得每家销量都会好。”同在小米新零售部门的张驰说。
这成了困扰线下门店的一件事，一些不忍亏损的门店陆续提出闭店申请。据界面新闻记者了解，过去一年以来，小米之家闭店数目大约在400到500家，“建店以来整体销售低于预期，亏损较大”是闭店申请函最常见到的理由之一。
一家2020年底在广西省开起来的专卖店，本应在今年末到期，但年初就提交了闭店申请。这家店建店时的预估销售规模为每月40万元，但闭店前的月均销售额仅为16万元，仅为预期的四成。它的盈亏平衡点在25万元，算上综合成本，这家店过去一年每月净亏损8千元，截至提交申请时共计亏损11万元。
张驰表示，很多申请关闭的门店最初预估销售每月50万元，最后可能最多卖到20万左右，“其实如果达不到你今年的预估，基本上你就不会盈利了。”
踩到底的油门就这样突然松了下来。目前，小米之家总共有一万零六百家左右，其中300余家直营店，专卖店和授权店各有5000家左右。这一规模与2021年年底相差无几。
许天表示，现在月均新拓门店也就在几十家左右。“现在挺多门店在签约阶段就被总部驳回了。”他说，“因为大家终于有精力仔细看合同。”
对于小米开店速度变缓的原因，不同的小米人几乎给出了相同的答案。一是线下门店符合标准的点位有限，开满了就没有了，“我们只有两个地方可以开，一个是通讯街，一个是Shopping mall，全国拉通之后这些数量是有限的。”其中一位员工表示。二是因为一些门店的确出现亏损，小米主动放慢了步调。
他们同时提到，当初的开店KPI促使一线的人因为压力而放松了标准，执行过程中对“量”的重视大于了“质”。
“这就是打法的选择而已。”小米中国区中层蒋烨总结道，“是打闪电战还是稳步推进，小米其实很难有第二个答案，因为时间宝贵。”
小米模式的现实
小米眼中的小米模式要“革手机市场的命”，但现实中的它坎坷不断。
一开始，小米对专卖店模式的期待是，一定程度上消除合作商积压货款的压力。因为这一模式下的合作商只用交一笔押金（合作结束时退还），进货发货由小米直供而不必另外负担货款。理论上而言，这有利于快速扩张，但从现实看来，这并不能起到一个完全积极的作用。
“他们（合作商）表现出来的感觉是，虽然在做这个生意，但明显知道这个风险不用自己来承担，可能自然而然就没那么在意生意的好坏。”许天认为，专卖店模式同时削弱了合作商销货的动力，以及进货时对于品类结构更严谨的判断。
