拼多多，是一家非常有意思的公司。甚至仅凭“拼多多”三个字就能抽离出一种文化现象，作为一种区分人群的消费标签。
爱它的人视其为心头好，赞美之词滔滔不绝。对它无感的人大多都噤若寒蝉，一方面这部分人群可能打心底就看不上它、也不看好它；但另一方面却为它不断增长的态势而感到疑惑。
如今，当另外两个电商平台都在回归“多快好省”的价值主张时，拼多多则没有这方面的羁绊，依然践行其简单、直接的方法论。
在全品类货架电商的模型基础上，拼多多做了大量的“减法”改造，打造了一个符合其平台调性的“一篮子商品”，并通过这个篮子来捕捉各类人群、各种市场的消费公约数。
当“一篮子商品”成型后，拼多多就具备了一种高度自控的平台运营能力。在需求侧，社交/团购基因帮助拼多多更容易掌握市场的需求动态，进而在供给侧，其就能反向决定哪种商品/哪个商家可以被纳入进篮子里。
一旦建立了这种控制权（类集权模式），拼多多的商业化进程和节奏也就能够按照自我意志进行。
不过，历史经验往往能够证实一点，集权模式虽然能够在短时间内将事物快速落地，并且以更快的速度推进；但发展到一定阶段后，这一模式就会暴露出内在的系统性问题，导致增长陷入疲态，甚至出现发展停滞的现象。
如果以国家为主体对象来看，这时就需要扩大外部市场空间，将内部矛盾外泄，一般会以战争的形式展开；如果不选择对外扩张，那就需要一场系统性改革/革命来彻底化解内部矛盾。
我们看到，在过往的半年时间里，拼多多已经出现了一些迹象，一来其开始大力推广出海项目TEMU，二来“炸店”事件已暴露出其内部矛盾仍在激化。
显然，拼多多正处在一个微妙的时间节点。
文章将围绕上述内容，通过分析拼多多商业模式的差异、“一篮子商品”的概念、“炸店”背后的系统性困局、以及TEMU出海的情况，来聚焦当下拼多多的发展情况及态势。
一、不一样的规模经济
在各大互联网公司中，拼多多的人均创收（员工人均实现营收）指标是一个非常有意思的财务数据，因为其显著高于国内一众大厂，但并没有很多关于这一数据的对比解释及分析。
这就意味着，我们要从这点开始切入。
直接展示对比数据（以2022年数据为准），人均创收指标由低到高分别为：京东180万元/人、美团220万元/人、阿里和百度340万元/人、腾讯和字节510万元/人，拼多多1000万元/人。
同为电商平台，拼多多是阿里的3倍，京东的近6倍。
京东的人均创收最低也很好理解，一体化自营带来的是更庞大的人员体系，所以这一数据被摊薄了。但同为流量撮合平台的阿里和拼多多也有3倍的差距，这背后必然隐含着某种逻辑上的显著差异，大体如下：
阿里是传统货架电商“人找货”的运营逻辑，可以理解为包含长尾需求的全品类商品市场，所以维护这一市场运转就需要平台方的日常运营，为此平台需要大量的地推、营销、市场人员来涵盖近200个主类目、2万多个叶子类目的商品，并对接背后的商户需求；
拼多多属于社交电商、团购电商，特点是“人带货”“货找/聚人”，从而平台只需要选取能够走量、价低的有限品类的商品即可。相较而言，拼多多平台日常运转的管理难度会小很多，所需要的人员配比也就少很多；
阿里的电商逻辑主要还是以服务商家为主，尽管现在也在加入推荐算法和AI智投，但用户有购物车，用户无论是主动搜索还是被动地通过某种商品触达店铺，之后很自然地会有“逛店”的行为发生，从而有机会购买店内的其他商品来填充购物车，进而再发生交易转化；
拼多多是以打造/筛选爆款单品的运营逻辑为主，系统滚动式推送商品，商品的核心指标是“量大、价低”，并且用户没有购物车，触发交易的核心就是商品本身是否匹配用户特征，所以拼多多的运营导向主要是围绕其所构建的上述品类数/商品数都有限的“一篮子商品”。
现实表明，拼多多电商模式的规模效应要显著强于传统货架电商。
由于运营人员日常所能对接的商家/商品是有限的，以“人找货”为运营逻辑的传统电商在规模扩张的过程中，“货”的增长成为了主要推动因素，也就需要与之体量相适配的市场人员数量来管理和对接“货”背后的商家，意味着其扩张带来的可变人力成本是确定的。
