详细信息如下:作者|吴建国前华为人力资源副总裁、湖畔大学授课老师过去一年，华为遭遇了美国发起的贸易战，任正非作为领导者，都满75岁的老人了，还亲率华为高管奔赴一线。这不禁让人想到，华为还是面临一个任正非时代的问题：
一家企业拥有一般企业家，他走了的影响或许不大；但当企业家过于伟大，往往就会留下一个大坑。乔布斯就挖了一个大坑，库克估计填不上。乔布斯是不可取代的，任正非对于华为，到现在为止还是不可或缺的。
但是，是组织机制保证一家公司的长期成功，而不是某位领导人来保证。任正非伟大的地方是他知道自己很厉害，也知道他离开了，这个公司就完蛋了，所以拼命打造这样一套能把华为继续带向成功的组织机制。
这套组织机制包含了组织文化、组织运作和人才管理。而人才管理体系的核心，就是精准选配、加速成长、有效激励这“三位一体”的管理模式。其他公司也在学习这套模式。华为和别的公司的区别主要是它做到位了、做到家了、做到极致了。
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任正非选接班人，20年前就开始了
2003年以前，华为的发展主要靠任正非一个人的决策。他来拍板，大家来执行。但是，随着公司的规模扩大，业务越来越复杂，战略能见度越来越低，任正非发现自己决策出现了越来越多的失误。
一个人是搞不定的——任正非不是神仙，年龄也在增长。他自己也知道，就算能干到75岁、80岁，还能干到90岁吗？他都未必能健康的活到90岁。
所以，华为从1998年开始，建立和国际接轨的人才管理体系，后续又依次推行了EMT轮值主席、轮值CEO、轮值董事长制度，逐渐由个人决策转向集体决策，这个事情也理所当然是由任正非来牵头、推动的。
他在为“后任正非时代”做一些打算。这套轮值制度至今仍在继续。从长远来看，任正非也是想通过这些摆脱华为对自己的依赖，并在实战中考察、培养、选拔接班人。
我们知道，现在华为选人关键在“选得准”——人岗匹配度很高，具体到选拔干部方面，除了认同核心价值观并符合岗位胜任力这两大要素之外，还有个“三优先”法则：
1．优先选拔有成功实践经验团队中的佼佼者；
2．优先在艰苦地区选拔干部；
3．优先选拔责任感强、有自我批判精神、有领导风范的员工。
第一点属于基层工作经验，是必须的。我当年没有一线工作经验，任正非还是把我回炉了一把，让我去内蒙的艰苦地区，到营销一线做了半年，就是要补充这个经历。其他两点是强弱问题，如果都具备，那肯定会优先考虑。
华为按一套标准选人，人才识别率做到了70%以上，选10个岗位至少7个胜任。一般中国企业只有30%，跟华为是反过来。
最突出的、大家都熟悉的就是余承东。他是清华大学硕士毕业之后就到华为，从一线工作开始做；过程中经历过很多坎坷、失败，具有强大的自我批判能力；对华为的文化也是高度认同．．．．．．正是因为这些，他后来才被选拔为华为手机业务部的老大。
选对了人叫事在人为，选错了人叫事与愿违。不管战略多好、业务多棒，要是人错了，肯定很多事情做不成了。
任正非要选了一个接班人，其他高管可能会流失，他还是希望大家都有机会来培养自己的决策能力。怎么办？这样就形成了轮值制，每个人任期半年。
我觉得，未来10年，这里面会有人接班了。任正非已经75岁了，而按照国际的标准，要想接班，需要5-10年的培养期，华为高管这些年轮值几轮，时间也差不多了。
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三个臭皮匠还顶不过一个诸葛亮
怎么办？
还没能当上将军的，还没能带队伍上战场的，就要先接受严格培养。华为长期是任正非在上，他底下人的战略思维都不强，都是执行力强。怎么办？轮值制度就不只是为了选人，也是想在实战中培养、考察接班人。
这么多年来，任正非除了启动、推动轮值制度，还在当中扮演了两个非常重要的角色，也都做到位了。
第一个，任正非在锤炼他们的能力，也就是赋能。
人的一些东西是天赋使然，是培养不出来的。像乔布斯这种人，苹果怎么能够培养？能培养100个乔布斯？任正非就是做了十几年的轮值，尽力去培养高管，还是不可能复制出和他一样的人。
任正非有两个能力特别强，它们是伟大的企业家才有，一般人没有的：一个是对未来商业的洞察能力；一个是重大事件的决断力，也就是决策能力。
决策能力和商业洞察能力有关系。你的商业洞察能力不好，决策能力也不会好；商业洞察能力好了，也可能因为个性等原因，不一定决策方面就强。
华为高管在这两个能力上还有欠缺，任正非能自己并通过团队学习给他们助力。虽然不可能完全做到他那样，但可以帮助他们最大程度的提高。
第二个，在授权授责锤炼高管的同时，任正非还掌握了一票否决权。
对于华为来说，肯定不是三个臭皮匠就一定能顶得上一个诸葛亮的。轮值领导即使现在能够做决定了，也可能在战略洞察力，及对复杂局面的把控方面，还会有偏差。所以，任正非他老人家还在继续发挥智慧，在最后看一眼，把控风险。
在锤炼高管方面，任正非还是偏严厉的。作为管理者，他过去的管理风格是在公众场合不会暴、对外人不会暴、对普通员工不会暴，只会对自己的直接下属暴。这很正常，直接领导因为工作关系容易出现更多冲突。
他的暴是对事不对人的。你没做好事情，或者对你要求更高，希望你承担得更好，他就会暴。他也不会因为你做错这件事，就否定你的能力。
如果他一直都不骂，你怎么样，他都无所谓，那就没你什么事儿了。他还有时间骂，说明你重要，还是希望你赶紧变好的。所以，我认为他的这种暴是完全可以接受的。
很多人都说，希望自己的领导既是一个伟人，又脾气够好。这不太可能。很多优秀的人才都很暴。所谓“慈不带兵”是有道理的，所谓“严师出高徒”也是有道理的。
管理者脾气不好，会让人进步得更快。这是因为一个人要变得很厉害，他所受的训练一定是超常的。当然，人不可能学好不学坏，任正非脾气暴的最大负面影响是华为高管也学了他，爱骂人。近些年，他的领导风格也在与之俱进，“暴力”也在收敛。
中国企业的人才成长速度普遍很慢，投资很大却无效。华为通过任正非推动下的“全真教”——训战结合，解决了这个问题，培训速度是其他企业的两倍以上，实现人才倍速成长。
可以说迄今为止，华为是中国唯一一个跨行业的黄埔军校。万科培养的人才主要在房地产，阿里培养的主要在互联网，华为是任何行业都有。
各个行业挖了华为这么多人，它还继续发展，这说明它的人才培养能力、造血能力非常强，强大到简直让你无法想象，天天就做这个事情。华为高层一般都具备两个候选接班人，只要有人调动了，马上有人顶上来，而且保证这些人是胜任的。
对不上进的高管，任正非“敢下手”
有很多公司，给高层和员工发了很多钱，都打了水漂，甚至还起到了负面的激励作用，把不该激励的人给激励了，该淘汰的人却不淘汰。华为就不可能是这样的。
90年代中期，华为要求公司市场部正职干部，在年度的时候提供两份报告，一份是述职报告，另一份是辞去正职的报告；到了2007年，华为又搞了一场“万人辞职”、重新竞聘的运动，就有一些工龄在7年以上、打算靠公司股权分红混日子的人被从干部队伍中逐步清理了出去。
人性有很多积极的方面，比如助人、坦诚、勤恳，但也有另外一面，比如惰怠、贪婪、腐败。有些高管努力晋升到了高位，容易变得不上进，你不能光他看好的一面。坏的一面怎么办？就要有办法、机制，起到抑恶扬善的激励作用，让华为的干部能上也能下。
随着公司的发展，有一些人必须上去，有一些人必须下来。但在中国这个社会环境中，你把一些人拿下来，是非常让人没有面子的。中国人觉得面子更重要。这在很多公司，也是个老大难问题了，动都不敢动。
那为了让一些华为高管下来的时候比较体面，任正非当年就用了集体辞职的方法，让华为那些本来就要开掉的干部自动辞职。这是任正非智慧的体现。他理解中国文化、懂中国人，同时，他敢下手。
后来，华为的制度越来越强大，建立了退出制度，不一定非要集体辞职，任正非也不希望带来巨大的波动，很多华为人不适合继续当干部了，就去当专家、顾问、董事，继续留在公司中发挥作用。
对于这些人，华为即使辞退了，还会有一个比法律规定更高的补偿条款，符合条件的人股票还不退，可以继续拿分红。
中国很多企业解决不了能上能下的问题，任正非和华为在利益上、面子上和情感上，做了大量的工作，就做到了。这个差别是巨大的。中国企业做不过华为跟这个有很大的关系。
到了今天，华为针对干部还保留了末位淘汰制度，每年、每个层级淘汰率达10%。这个淘汰率在业内只是平均水平，但它实际上起着一种传导机制的作用，让大家有压力、有危机意识。
你只说“狼来了”没有用，只有“狼真的来了”，他才会被激活；你只有逼他，他才会有劲、才能干出来。如果有一天，中国企业的敬业度水平大幅提高，大家都实现了“自我驱动式成长”，硬性淘汰的价值就不很大了，但现在还不行，大家光说提升自己，位置不变就没有压力和动力。
所以，华为的淘汰并不是为了淘汰，而是为了倒逼成长。
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结语
未来在选领导人方面，华为可能要走很多弯路。但即使最后发现新的领导人不合适，也还是要靠以“精准选配-加速成长-激励有效”为核心的这样一套人才管理体系，而不是“人治”，来保证华为继续走向成功。
华为的模式不光是制定得好，主要是执行更到位。任正非曾说，对人才进行有效管理的能力，才是华为的核心竞争力。他最近在接受采访时，说了这样一句话：“执行有效的制度才叫制度。”
华为的执行力特别的强大。在这方面，它值得所有的公司学习。很多公司不是不知道选人要准、育人要快、激励要有效，而是根本做不到华为这样透彻。如果下苦功做到了，肯定会比现在好得多。
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