最近走访了不少实体店，在与店主探讨店铺转型的话题时，发现大家对新零售转型还是挺迷茫的，特别是有些店铺已经做出了一些互联网+的动作，但是收效甚微，感觉不转型很难过，转型后也没效果。人人都说转型新零售，那怎样才算真正新零售？为什么早几年所讲的转型模式现在就没有用了呢？

新零售已来

小玉是一家水果店老板，80后，初中文化，做了五年的水果生意。“我两年前就加入了美团，今年年初还做了一个小程序商城。“”美团一般搞打折活动的时候会有量，但是打完折加上给美团的扣点，我就基本没利润了。“”小程序商城基本没什么用，没人看，搞到现在没人下过单，现在都基本不用了。”小玉表示现在看不懂所谓的新零售转型，她觉得她已经按照大家说的去转型了，但是没有得到她想要的效果，生意越来越难做，让她很迷茫。

小芳是一家母婴店的老板，90后，中专文化。“之前靠发朋友圈可以走一些量，但是现在似乎没什么效果了。”“也开了网店，没钱烧流量，一个月也出不来几单。”“现在基本就靠一些社区老客户在维持，赚不到钱。”“前两年顺带也做一些微商和直销产品，现在基本没法做了。”未来何去何从，小芳也觉得看不到方向。

唐总是一家汽车服务店老板，80后，大专文化，做汽车服务7年。“生意很难做，精品基本卖不动，车主基本就是过来洗洗车或者换个机油，没什么利润可赚。”“和一些线上服务平台合作，带来的量也不大，服务单价被压得太低，不好做。”“人工贵，难请人，租金年年涨，压力大。”“之前卖保险和做二手车中介还有点利润，现在也越来越难做。”服务业门店也面临转型压力，无法找到新的突破口。

……

实体店对新零售转型很迷茫

我们通过对这些店铺的经营现状分析，不难发现目前很多门店都存在同样的一些问题：

第一，这些门店都是属于被迫转型的类型。

被迫转型，是因为看到大家都转型了，自己不转型就被淘汰了，所以才被迫跟着转型。其实他们没意识到的是，当所有人都按这个转型方式进行转型后，大家又回到了一个无差异的竞争环境中，相当于大家都没转型。因为，转型的红利已经没有了，自然不能给他们带来什么提升的效果。看到大家都上美团了，所以自己也上美团，美团自然不会有倾斜的流量导入了。所以，想要得到质的飞跃，那么必须是寻找风口主动转型。但这对这些传统店主来说是最难的，因为他们对新事物的嗅觉敏感度很低，他们也往往是那种“不相信、看不懂、看不起到来不及”的人。

第二，错把工具当法宝。

总觉得自己已经用了这个互联网工具了，就应该会有生意的提升。没有去思考如何利用工具去做好自己的营销，缺乏利用互联网工具引流的手段与方法。互联网工具只是更便利大家去触达与服务客户，并不是简单挂上去就完事了，同在一个营销平台里，为什么别人能做好，自己没做好？其实竞争从未改变，只是竞争的场所改变了而已。

第三，缺乏互联网的共享思维。

新零售的转型，更重要的是思维的转型。很多老板只是做了一个互联网+的动作，却没能把思维也跟上。思维没跟上，那么就用不好互联网这个工具。互联网最重要的一个特性就是共享。共享什么？与谁共享？怎样共享？很多实体店老板都没有去认真思考过，自然也不会真正去触摸到新零售转型的核心，最后徒有转型的形，收不到转型的益。

缺乏互联网思维是很多店主的通病

这就是很多门店以为自己在线上开了个网店就是已经完成互联网+的转型了，就是新零售了。不可否认，这确实是新零售的形态表现之一，但是还不够！那么多店主越转型越迷茫的根源，是因为还没有真正理解透新时代下新零售的含义。

什么是新零售？新零售只是一个概念，关键在一个“新”字。在全是小型个体商户时代，超市的模式就是新零售；在全是实体销售的时代，电商模式就是新零售；相比于纯电商，O2O模式是新零售；近几年兴起的微商模式是新零售。所以，对新零售的定义，不同的时间背景下的含义都不一样。但不管怎样变，它都是指在当前的零售模式中的创新形式。

新零售的重点在“新”

我们看下自从马云抛出言论“纯电商已死，新零售已来”后，网上对新零售的定义：

企业以互联网为依托，通过运用大数据、人工智能等先进技术手段，对商品的生产、流通与销售过程进行升级改造，进而重塑业态结构与生态圈，并对线上服务、线下体验以及现代物流进行深度融合的零售新模式。

作为实体门店应该怎样去理解呢？我们看一下定义里的两个关键句子：重塑业态结构与生态圈；线上线下及物流深度融合。这里可以看出：

现阶段的新零售指的不是一个简单的个体，而是多方资源的一个整合升级：包括了供应链，包括了物流，包括了营销资源以及我们线上线下的紧密联动。这一切还必须是基于AI大数据的分析基础。所以不是以前所谓的简单线上下个单线下去取货的O2O模式。新零售强调的是资源的有效整合，每一个生产流通环节在各自领域做好自己职能深化升级，为终端客户提供更为便利、优质的产品与服务。

作为实体门店，我们不能再像以前一样，把店铺只当作自己的个体资产，而是应该主动开放式地去与优质供应商进行深度融合，互相共享资源，从而实现业态重组，得到更大的竞争优势。与供应商进行深度融合，就是把门店变为品牌的一个形象展示与服务体验窗口，摒弃以前商品琳琅满目的思维，主抓爆款与优质服务体验，成为整个业态结构中承上启下的重要环节，成为消费生态圈里流量导入与流量变现转化的重要端口。这才是新时代新零售业态背景下实体门店的价值所在。也唯有如此，实体门店才能脱离孤军奋战的苦境，获得整个生态链的资源加持，从而在竞争中脱颖而出。

店铺要学会主动参与融合

前面所讲到，实体店要进行新零售转型，首先要转型老板的互联网思维，互联网思维里的核心就是共享。那与谁共享？到这里答案就已经出来。至于共享什么？怎样共享？我在之前写过的《8个步骤完成店铺新零售转型》一文中有阐述，大家可以去翻看。

但现实的问题是，这样的转型也不是一跃而就的。这篇文章的目的是唤醒大家不要做被迫式转型，要主动去寻找转型的方法与机会。

转型需要磨合期

针对于现在很多门店转型的情况，这里给出几个建议：

第一、重新分析自己的产品与服务定位。

为什么说要重新分析定位呢？是为了便于寻找匹配的品牌供应商进行深度融合。相当于做相亲前的准备，找出自己的优势与亮点，也定位好对未来合作伙伴的要求标准。店铺的产品采用减法策略，尽量只保留极具优势的爆品，其它产品全部转成线上展示，提升店铺的专业形象。

第二、做好流量池布局。

未来的商业一定是平台与平台的竞争，而平台竞争的核心就是流量竞争。作为实体门店，我们所掌握的流量池越大，那么将来我们在与平台合作的话语权就越大。意味着，门店不单止要学会引流客户，还要对客户进行留存服务，不断扩大自己的客户存量。现在做流量池最好的工具就是微信群，门店可以通过不断地把新客户拉进微信群里进行服务留存，增加客户的信任度与黏性。