白药已经114年，接力棒交到我手上，我就去跑。至于说跑得好不好，别人怎么评价是另外一回事，但是我会尽力去跑，跑到我觉得我跑不动为止。”这是2016，云南白药前董事长王明辉接受《哈佛商业评论》采访时所表达的一腔热血。
7年后的今天，王明辉已经跑不动了。或者说，他已不再被需要。
2022年前三季度营收与净利润双双负增长（四季度业绩尚未披露），这在云南白药(SZ:000538)的历史上应属首次。低谷时分，云南白药曾经的功勋，却选择以突然离职的方式谢幕，引得投资者一阵叹息。
回眸2016年，正时在王明辉“新白药、大健康”战略下，云南白药全面驶入增长快车道。依靠牙膏、创可贴等新品类的强势崛起，公司业绩持续增长，ROE（净资产收益率）一路走高，云南白药成为当时A股投资者最仰慕的公司之一。
时过境迁。失去了王明辉这位掌舵人后，云南白药是否能回到2016年的状态，一时已成奢望。对于那段经历，对于2016年意气风发的云南白药，我甚是怀念。
01.王明辉的平台战略
云南白药能够达到今天的高度，王明辉的“平台战略”应属头功。
1999年，云南白药还是一家营收规模约2亿元的小公司，只能在云南省内的医药公司中排名第三。尽管云南白药当时仍在盈利，却陷入严重依赖大单品白药散的窘境，1999年上半年营收同比骤降20%。对于时任云南第一药企昆药销售副总的王明辉来说，入职云南白药属于一次重大的职业挑战。
王明辉上任后急需解决的第一件事，是如何将已经固化的产品类目盘活。当时，云南白药有一半的营收来自于拳头产品白药散。虽然这个产品有着较强的护城河，但仅靠它是很难支撑起公司持续增长。想要再上层楼，云南白药必须找到新的业绩增长点。
经过长时间的市场调研，王明辉发现拳头产品白药散的业绩下降与创可贴的崛起密切相关。在过去，无论伤口大小，人们都会选择“药粉+纱布”的治疗方案，因此白药散是当之无愧的核心产品。然而，随着创可贴这种便捷产品的出现，大幅切割了白药散的蛋糕，因此才会出现业绩连续下降的情况。
白药散的落寞，并非疗效不行，而是产品形态出现了问题。找到病根后，王明辉立马制定了一个5年的战略，其核心就是快速切入创可贴市场，通过聚焦新产品，从而重新建立起一套稳固的产品矩阵。
除了产品层面的创新外，王明辉还大刀阔斧的对体质、理念和文化进行革新。首当其冲的就是对销售体系的全面重构，销售人员不再是论资排辈，而是引入淘汰机制，每个月都会进行销售排名，对排名靠后的员工会进行淘汰，因此来激活企业再造。
这套体系最成功的地方在于，它完全扭转了传统国企消极怠工的作风，转而通过淘汰和激励的方式，提升员工的积极性，进而培养出一套积极主动的企业文化。
第一个5年战略后，云南白药业绩取得突破。首先，云南白药打破了对于拳头产品的依赖，形成了较为成熟的产品群，创可贴、膏药、急救包等新产品成为了公司发展的新推力。至2005年底，公司的营收已经突破24亿元，是五年前的12倍。
