前言
此文章定会引发一些人不适，当然也有会有人说我是“嘴炮”，也会有人说你有什么“资本”谈论这个问题，当然也会有人说“你自己没点B数”么。
如果你们这么说了，我承认，不做任何解释。因为如果只是从打工者的角度，这么评论没有任何问题，毕竟你只关心你能拿到手多少钱而已。
2018的不作为，却以“资本的冬天”作为借口，传承着自欺欺人的阿Q精神，只是因为你并未看到2019年意味着什么。
寒冬过后必是春，因为历史总是惊人的相似。成为不了历史，那就会被历史遗忘。
今年，我经常和别人提起一词，叫“破冰”。2019年，便是“破冰”之年。
2019，最坏的一年，也是最好的一年。“坏”在“资本”，“好”在“机遇”。
变了味道的“资本寒冬”
募资难+退出难+估值倒挂+毒角兽+估值下调+中美贸易战+私募基金停止注册+股市爆仓+P2P暴雷+消费降级，这就是多事之秋的2018年。
在金融去杠杆和流动性偏紧的当下，靠融资过活的互联网公司普遍陷入了焦虑之中。
一级市场正在闹钱荒，至少历史的经验表明，IPO这件事，有条件要上，没有条件创造条件也要上。
“一顿操作猛如虎，一看股价跌到谷”形容今年的经济环境，再贴切不过了。
经济周期、产业周期、资本周期、政策周期。四大周期叠加，才成就了我们说的“资本的寒冬”。
不知从何时起，“融资难”“大环境不好”“流量成本太高”“人口红利下降”“经济不景气”，随便拿出一点，都成了“寒冬”的标签。
成就了你们所谓的“利润”覆盖不了“成本”，公司不再赚钱最冠冕堂皇的借口。
我想反问一句，如果企业必须依靠“资本”的助力才能盈利。是高估了“自己”？还是高估了“资本”？
变了味道的“资本寒冬”，成了你们最好的借口，没有之一。
“德不配位”“高薪低能”“管理混乱”才成了寒冬的的“命门”
2018年评选影响中国十大人物，当中我们看到了“女团”出身的杨超越，所有网友给出的一致看法就是“德不配位”。
暂且不去评论是否真的“德不配位”，我就想知道，给她中国带来了什么影响？？？社会如此，企业亦如此。
一、
今年，有幸拿到某司某市场总监的竞品分析，本以为可以好好的学习，但却让我大跌眼镜。
本分竞品分析中，只是总结了产品名称、企业solgen、产品优势、其内容无非就是竞品官网上的内容，除此以外并无有价值的信息。
如果只是剪贴复制，我倒觉得只需要找一个实习生，告其需要查找内容即可，也许实习生的竞品分析做的都会比这个所谓总监做的好。
这就是所谓的总监，拿出手的东西在我看来撑死也就是实习生的水准。拿着高薪，匹配的能力真是不敢恭维。
如果，这样“高薪低能”的总监可以带领公司赚钱，那中国，真的没有不赚钱的公司了。
二、
曾经还听到一个老总说要融资，说产品很优秀，优势明显等等等。。。。。对自己融资很有把握。
但我们来看看管理方面，员工上班嗑瓜子、打游戏、看电影、睡觉、做私活等等。。。。
我就好奇，请问你们本身的管理就如此混乱。请问，你何来的自信去融资？
哪怕在资本过热的时期，就凭借你这样的管理，就像拿几千万的融资，你们真的当资本的钱都是白来的么？
三、
曾经和一个老总聊天，聊起了销售团队的问题，我提到为什么你们的销售看起来一点“狼性”都没有？
这个老总说，我们做的业务都是很专业的，需要很专业的和客户沟通，所以这群销售“欲望”就没有那么强？
我想问，请问哪个公司的销售或业务，因为做的产品很专业，所以就不应该充满“欲望”和“狼性”了？
按照这个思维方式，那就变成了，别人家的销售有“狼性”是因为做也不专业，而我们家的销售“专业”。
我觉得，是个明白事理的人，都能看得明白。自称的“正规军”在我看来无非和“杂牌军”并无差别。
但凡做的业务不是灰色地带，就凭那样的销售，做出支撑公司利润的业绩，简直就是天方夜谭。
所以，公司不赚钱，不盈利，请不要把责任推卸给“资本的寒冬”，请先从自身找问题。
团队文化、人员使用、管理制度等方面都存在这很严重的问题时，你在谈论是否能赚到钱，我觉得为时过早。
内因解决不了或者看不到，把所有的不应该都归结于外因，这就可能像是“你自己都不努力，凭什么让孩子努力”的道理一样。
不要把所有的问题都推卸给“资本寒冬”，没有资本企业就不应该盈利么？没有资本企业就不该进步么？
没有持续“造血”的模式不是好模式，如果只是寄希望于资本的助力，那企业永远都看不到希望。
“资本寒冬”没有错，错就错在，你们把“资本寒冬”当做企业不盈利的借口。
“坏”在“资本”，“好”在“机遇”
2018，最让我动容的两句话是，“请再多给我们一点时间”和“活下去”。
因经济、产业、资本、政策四大周期叠加引发的“资本寒冬”，让企业举步维艰。
2019，即将到来的，“最坏”也是“最好”的一年，“剩”者为王便会是最好的解释。
“坏”在“资本”
寒冬让我们看到：1、资本终会回归理性。2、资本不是万能的。
哪怕真的是站在风口的“猪”，也许还没有起飞，就已经冻死在这个冬天。
“好”在“机遇”
这个机遇必将成就一批优秀的企业、一批独角兽、一批创业者。
当目光没办法再聚焦在“资本”助力之上时，也许我们才会更专注的做我们的事情。
抵御寒冬，“专注”才是最好的良药。
资本繁华，掩盖了企业本身的“造血”能力。虽外表光鲜，但离悬崖只是一步之遥。
寒冬来袭，当企业需要面对自负盈亏，便出现了“战略”“战术”“造血”“用人”等诸多问题。
2019做为寒冬中的机会，必将打造一批拥有“优秀文化”“良好体制”“持续造血”“商业模式成熟”的优秀企业。
活着是硬道理
在经济下行与危机时期，企业要熬过寒冬，争取活下来，我认为要靠12字“活命”方针，即“现金为王，内功为要，人才为本”。这12个字既是一个企业生存的常识，也是应对困境之策。
第一，现金为王。
所谓现金为王是指现金流为王，经营性现金流为王，而不是现金本身。一个企业只要现金不断，哪怕是暂时亏损也死不了。尤其是在经济下行期，有充足的、可支配的经营性现金流，永远是危机期的最大赢家。
大家如果注意华为每年的年报，就能发现它主要公布三个指标：（1）销售收入；（2）利润；（3）经营性现金流。
中国很多企业只关注前面两个指标——销售收入多少，赚了多少钱，很少有企业在年报时提经营性现金流。但在经济危机时期，这三个指标中，最重要的是经营性现金流，而绝不是销售收入，也绝不是利润指标。
所以，中国企业在危机时期要增加经营性现金流的意识，因为只要保持良好的经营性现金流，企业正常运营不缺钱，企业就死不了，就能够活下来。
有的专家认为，在经济下行时期，现金流比利润重要10倍，比收入重要20倍，因为所有熬不过去的企业都是死在现金流短缺上。过去，中国企业只关注销售收入，只关注利润，基本不谈经营性现金流。而经营性现金流在危机关头是最重要的一个指标，是企业家时刻要关注的一个指标。
第二，内功为要。
不管外部世界发生什么样的变化，唯有做好自己、积蓄内功才能度过危机。
危机关头企业家与企业一定要回归客户价值，坚定信心，做好自己，做好产品与服务。尤其是在危机时期，更要靠差异化的产品服务获得真正的内在生存能力。
为什么说内功为要？其实还是回归到客户价值，回归到产品致胜，回归到成本、质量、交付期这些最经典的、传统的指标上，才能靠差异化去渡过这个难关。
换句话说，经济下行期就是要比别人能够耗得更久，以你的能力，以你的内功，以你积蓄的能量，耗到最后，耗到别人死，自己活下来。
第三，人才为本。
人才永远是企业最终的本钱。最近我给企业家做咨询，说实在的，我更多的是充当心理医生的角色。因为我是永远乐观、充满正能量的人，许多企业家哭丧着脸来找我聊，往往是信心满满而走。
危机关头，信念的力量最伟大，信心比黄金更管用，困境与危难关头方显英雄本色，留得青山在，不怕没柴烧，人是最重要的，人是前面的那个1。
企业家千万别因为经营压力愁得睡不着觉、吃不下饭，进而把身体弄垮了，把革命意志丧失了。这个时候更要保持良好的心态，对未来充满信心，不要把亏损当回事，不要把业绩出现下滑当回事。
财富可以暂时失去，只要人在，永远保持这个1立得更稳，就能把1留住，将来再努力去加0。
破冰
资本的寒冬，移动互联流量红利消退，企业成本不断增加，致使这个冬天越发寒冷。
“破冰”何在？
一、
资本容易混淆视线，在资本的助推下，企业发展的风生水起，但一旦资本退出，企业就面临各种各样的问题，更有甚者走向破产。
因为资本，让企业忽视了自身的“造血”能力，因为有充足的外部资金做为弥补，所以经营上的种种问题，都因资本的涌入而被淡化。
所以有时候，我们认为，资本的寒冬未必是件坏事，因为正是因为资本的寒冬，所以才可以使企业更加“专注”，因为足够“专注”，才会做到去研究如何持续“造血”。
所以，“破冰”需要我们去做的，就是做到足够的“专注”。“专注”于产品、人才、管理、企业文化、企业精神等等。
二、
目前来看，移动互联红利消退，致使C端成本不断增加，所以才会看到了拼多多或者趣头条这样所谓的“消费降级”、“市场下沉”。
但我想说的是，2019年，我认为，B端业务会有一波井喷是增长。随着AI、AR/VR、业务产业化等慢慢成熟，那么下一个流量突破口，就在于此，所以我个人认为，2019年的流量风口是在B端业务上，B端业务会在寒冬不断磨练，迎来新一轮的流量爆发。
所以，我一直在说的“破冰”，一个是从企业本身出发，一个是从大的环境的出发，当然这也只是我个人的观点。
结束语
有人经常和我说，说“实话”死的快。没错，我认可这样的说法。
但当企业中，所有人的都不愿意说时候，都只会阿谀奉承之时，企业就看不到自己的不足。
正所谓“当局者迷，旁观者清”。
文章写的不好，或者过于偏激。读者不适，请多包涵。
